现在张伟手上有2个销售了，首先建立起来的销售体系是‘售前申请单’。
有这个支撑体系后，张伟在前期售前准备时，基本做到了没有特殊情况，可以不用和销售沟通，直接按照申请单准备就好。
从构建‘横竖纵智能体’的角度，两个小系统间的对接模式建立起来了。
销售内部运作体系，张伟也构建起了，销售日报、销售漏斗、销售提成的运作机制。
可是在开管理周会时，张伟依然觉得，后面是否还有合同下来，是靠玄学。
张伟希望把这种玄学，从整体系统运行角度，要上升到概率学的角度。
就像当初融资一样。
当基数大了，模式形成后，经营公司不能靠运气，而是要靠模式，制度来支撑，才是可控的。
张伟把自己的苦恼，找孙副总请教。
孙副总，基本没有任何犹豫，不到1分钟，就给张伟扔过来一个文件，《关单计划》。
当张伟打开后，立马就懂了。
当张伟听到这个名字时，就明白一二了，看到文件后，那更加完全了然于心了。
于是张伟按照自己EGb产品的特性，改造了属于自己公司的《关单计划》。
首先确定好EGb的《关单计划》的列。
日期：实际或计划发生的时间。
阶段：销售流程的阶段，如：初访、需求挖掘、方案交流、商务谈判、决策推动、签约。
活动：拜访、演示、评审等具体动作。
客户联系人：参与会面的客户角色。
角色定位：每位客户在采购决策中的角色，如：使用者、影响者、关键推荐人、决策者。
内部资源：销售以外的支持人员，如售前、管理层、交付、法务等。
目标\/达成成果：该动作的目的、预期成果或已达成的关键进展。
备注\/风险点：特殊情况说明、需关注的潜在阻力、竞争动态等。
总共有8列，每一列都确定好需要填入的内容。
其次，就是行，每一行按照阶段，进行填写。
张伟发现，自己手上的销售，李总推荐的，但是没有经过SAp这种公司洗礼过。
打法还是偏向草莽，目的就是把单签下来，格斯手段。
这种搞法，搞几个单子还行，如果要成建制的，有计划性、有预测性的下来单子，还是不够的。
这种打法，有运气成分在，对于单个销售可以。
但是对于张伟构建一个公司体系不行，还是那个创业的比喻“创业就是开飞机”。
那个机长允许自己开的飞机的发动机，能不能发动，什么时候停机，是靠运气？
后面销售体系，按照这个模式开始跟踪自己的销售行为。
把自己认为很有希望签下来的单子，按照关单计划，成体系的运作自己的单子。
后面每次周会汇报时，首先是销售漏斗的情况，然后就是最有希望3个单子的，关单计划。
这个机制一建立起来，二位销售，把自己的商机一梳理，就发现，好几个自己认为很有希望的单子。
完全不是那么回事，还早着了，只是客户和自己对接的人，很积极。
造成了一种马上要签单的假象。
连决策人都没见到，cEo系统演示都没做。
离关单还早着了。
而，有几个单子，因为都推进到cEo了，但是cEo本来很忙，反应不及时。
销售反而认为还早，其实就差最后临门一脚了。
是需要重点推进的，可能此时需要叫上张伟，去射最后一脚。
现在销售虽然只有两人，但是构建起的，机制相对却是最完善的了。
张伟对这块最不熟，反而要最先，建立到最好。
其他智能体的小系统，可以马虎点，自己能三下五除二可以搞好，销售这个需要靠时间、靠概率、靠机制堆出来的。
售前申请表、销售漏斗、销售首次拜访方法论、首次售前方法论、关单计划。
这样搞下来，任何一个销售，只要按照这5套‘拳谱’打下来，至少能到80分，剩下的20分，就看他的销售天赋了。
如果有这5套拳谱为基础，还搞不到80分，那么这个销售，就该淘汰了。
同时，张伟为了，让销售体系，能完成自我驱动，还设计了‘销售提成’机制，KpI机制。
销售是全公司的动力系统，确保这套系统要绝对的高效稳定，才行。
小系统建立好后，又进入了下一轮的人员扩张。
分别让，两个销售，各自招了一人。
张伟又找来了，以前自己SAp项目带的2个研究生，一人负责把4个交付人员管理起来，把交付方法论构建起来。
1个口才比较好，临场反应快的，和张伟搞售前。
张伟的人员，总共来到了26人了，每月的开支，来的了38万了，现金流还够1年5个月。
张伟这个‘横竖纵企业智能体’，张伟的第二个产品，终于可以蹒跚的，自洽的跑起来了。
‘发动机’销售驱动售前，然后他们两个部门合体驱动交付，这三个部门合体驱动后面的产品、研发，小玲保障整个后勤补给。
除张伟，每个人，在这个智能体里，都有属于自己的固定岗位，固定职责，固定KpI或者oKR。
为了确保这个智能体，各个系统间，能够融会贯通为一体。
张伟设计了类似“售前申请单”这种跨部门的驱动体系，5种。
其次每个部门内部，为了强化其内部的战斗力，张伟也设计了，类似函数商城、售前方法论、销售漏斗等有12种。
确保各个部门，在内部也有内驱力。
让这个智能体，任何一个小系统，实现前面有人拉着前进，内部还有个动力系统助推，完成拉、推的组合力量系统构建。
综合达道，让这个智能体，既有整体的部门与部门间的驱动力，也有部门内部的自驱力。
就像高铁，为什么跑的快，不但车头有动力输出，每节车厢，还都有自己的动力系统，各个环节力量叠加下，最终实现让整辆车跑到飞起。
只是，现在张伟构建的这个企业智能体，才刚成型，这种力量叠加的态势已经初步形成。
但有些地方，还得靠张伟这个创立者，亲自磨合，亲自完成助推。
否则某个环节就卡住了，动不了。
这就像最初高铁，虽然设计体系、运作体系都有了，可是依然只能跑100码，但是其成长空间却是非常巨大的。
这套‘横竖纵智能体’的，小系统内部、系统间的各种异常、问题，还没有总结完善，还需要不断地打磨、精进。
那些网文里说的，今天成立公司，明天就横扫市场，绝对是假的，张伟现在看到那种无脑的网络小说，都想吐。
因为自己现在经历了，知道创始人真正需要创立的，其实是第二件产品独一无二的：企业智能体。
不过还好总归是搞起来了啊。
即使现在创立起来了，张伟这个创立者，现在依然是最重要的。
自己依然是第一驱动力，第一问题终结者。
任何地方，只要自己出现，就能、就要搞定事情。
当然不是张伟多么的能耐，而是这个公司，如果张伟都搞不定，那还有谁？
所以张伟是被逼的，这种成为最后一环的压力，无时无刻不萦绕在张伟头上。
张伟现在处理的事情，可能上一秒是产品函数的问题，下一秒是销售策略的问题，再下一秒是淘汰某个人的问题.....。
张伟每天都在这个智能体的各大系统间来回穿梭，虽然自己没有明确的岗位，可是自己是任何岗位，也不是任何岗位。
张伟现在反而特别怀念SAp那种单纯的日子了。
做技术的日子、做顾问的日子，简直太tmd的舒坦了，就一种事情一杆子捅到底，偶尔还可以发发脾气。
现在这种，张伟连情绪都只能压制到夜深人静。
前一秒的产品出了问题，关一下秒的销售啥事了？难道你把前一秒的情绪，发泄到下一秒的销售身上？
cEo，真不是人当的啊。
怪不得，cEo做久了，要么没有情绪，像赵总、军人cEo那种。
要么情绪反而成为他的工具，上一秒需要你发火于是立刻雷霆输出，下一秒需要你和善于是你立马满面春风。
这种瞬间切换的速度，变色龙都望尘莫及，想要达到这种也只有底色依然是没有情绪，才能完成瞬时而发。
用情绪来左右决策、左右行动，那种快意恩仇，十步杀一人，千里不留痕，对于cEo来说，变得异常的奢侈。
当然也有这种cEo，大概率这种智能体，长不大，企业智能体本身有缺陷。
谁愿意陪着一个情绪不稳定的cEo，一直干下去哦，就是AI都不行。
AI会基于你的情绪，生成你最喜欢的东西，而不是最正确的东西。
张伟越来越觉得，cEo在公司里，其实是没有朋友，当然也是没有敌人。
cEo需要做的，让自己创立的这个智能体，按照设定的目标，完成既定任务。
此时的‘企业智能体’是创始人的放大器，梦想放大器、能力放大器。
当然也是缺陷放大器。
就像张伟自己，他的理性，他的逻辑，在张伟构建的‘横竖纵智能体’里变得非常的突出。
很多次开管理会，当碰到问题时，永远是追根溯源找逻辑，描述事实，推导勾稽关系，从不谈感觉？
任何的结论，下一步行动计划，都是基于逻辑，而不是基于‘我以为’‘我想’‘我觉得’....
而员工们碰到了问题，张伟首先问的也是，这个问题发生的逻辑是什么，你的方案的逻辑是什么。
当然，张伟也无数次的，屈服于逻辑，即使那个员工刚入职，张伟依然被他的逻辑折服。
张伟为了缓和这种，逻辑带来的刻板温度。
受到了paypal黑帮的启发，创立了一个员工福利，名字叫“xYZ黑帮基金”，标准是，只要是公司的两个，或者两个以上的员工，出去做任何事包括且不限于吃饭，看电影，爬山，甚至是剪头发......。
每月每人，都可以总共报销100元。
张伟认为，两个或者两个以上的员工，出去要么谈工作，要么聊生活，要么吐槽公司，要么骂老板，要么骂主管.....
无论如何，这个行为都是增进员工之间感情的，也算综合下‘横竖纵智能体’的理性吧。
不过还好的是，张伟公司本身就是理科属性，产品更是企业智能体主脑座舱数据不能有一分一毫的错误，绝对的理性产品。
公司人员本身直肠子比较多，反而很适应张伟这种，基于逻辑的运作模式。
很多理工直男，反而过的如鱼得水甚是畅快，当然也有一些不合适的，要么离职了，要么被开掉了。
张伟这家公司的秉性，展现出来的外部性格，越来越像自己了。
就像菊厂，整体性格很像任老板。
新东方，整体性格很有俞老板。