1956年公私合营后，“兴盛雷”并入平遥县国营食品公司，雷师傅成为技术负责人。虽然老字号的名字不再使用，但技艺被完整保留下来，成为后来“冠云”品牌的核心工艺源头。
“我想恢复‘兴盛雷’这个牌子。”雷师傅当时对我说，眼神里有光，“不是为我雷家，是为了让后人知道，平遥牛肉这门手艺，是怎么一代代传下来的。”
我完全支持这个想法。
在报告中，我将“兴盛雷”定位为“非遗传承品牌”：
产品：只选用冀教授试验基地最优等级的平遥黄牛，每头牛只取最精华的12个部位，由雷师傅、马师傅亲手按古法工艺制作，生产周期长达15天。
包装：采用仿古油纸包装，配以木盒，内置品牌故事册，讲述“兴盛雷”1838年至今的传承历程。
价格：每斤定价5-6元，是普通牛肉的三倍，面向高端礼品市场、涉外商店、高级宾馆。
产量：初期年产不超过5000斤，保证稀缺性和工艺纯度。
第二梯队：大众品质品牌——“冠云”
这是平遥县国营食品公司现有的品牌名称，意为“冠绝三晋，香飘云霄”。我建议保留并升级这个品牌：
· 产品：选用改良牛种，采用标准化工艺生产，在传统基础上适当优化（如调整咸度、开发切片包装），兼顾品质与效率。
· 包装：设计现代感强的真空包装、礼品盒装，突出“山西名产”“平遥特产”标识。
· 价格：每斤2.5-3.5元，面向大众市场，通过茶煮匠、副食品大楼、供销社等渠道销售。
· 产量：根据市场需求逐步扩大，目标三年内年产达到10万斤。
第三梯队：衍生创新品牌——“晋味坊”
这是我新提议的品牌，定位为“平遥牛肉衍生品及山西特产集合品牌”：
· 产品：牛肉酱、牛肉干、牛肉松、便携装牛肉切片；未来可扩展至山西其他特产（老陈醋、汾酒、小米、红枣等）的深加工产品。
· 包装：年轻化、时尚化设计，适合旅游纪念、日常零食、便捷佐餐。
· 价格：亲民，单品价格控制在0.5-2元区间。
· 渠道：旅游景点、火车站、机场、茶煮匠销售点。
品牌战略的核心思想是：不同品牌服务不同人群，满足不同需求，但都统一在“平遥牛肉”这个大品类下，形成品牌矩阵，最大化市场覆盖。
在文化建设部分，我建议：
1. 编纂《平遥牛肉志》，系统整理历史文献、工艺要点、传承谱系。
2. 在平遥古城设立“平遥牛肉技艺传习所”，面向游客展示制作过程，招收学徒。
3. 与省文联合作，创作以平遥牛肉为题材的连环画、广播剧、报告文学。
4. 每年举办“平遥牛肉文化节”，评选“牛肉工匠”，颁发“传承奖”。
写完这一章，我长舒一口气。
品牌不仅是名字和logo，更是承诺、是信任、是文化的载体。在1965年提出这样的品牌战略，无疑是超前的。但我相信，随着经济发展，人们对品牌的需求会越来越强烈。
一个好的品牌，可以跨越时代。
写完报告的最后一个字，已经是深夜两点。
我走到窗前，看着太原沉睡的夜景。远处炼钢厂的高炉还亮着红光，近处街道上的路灯昏黄温暖。
这份报告，明天就要送往省里。
它不止是一份产业方案，更是一份宣言——宣告一种新的经济思维正在萌芽：尊重市场规律，尊重消费者选择，尊重文化价值，在计划经济的框架下，探索更灵活、更高效、更人性化的资源配置方式。
交了报告，但我脑子里的思考没有停止。
在副食品大楼看到的那一幕幕——有限的商品、排队的顾客、渴求的眼神——一直在我脑海里盘旋。
如果平遥牛肉的试点成功，证明了“专业化生产+品牌化运营+市场化销售”模式的可行性，那么，这个模式能不能复制到其他领域？
服装、五金、电器、农机、特产……每一个领域，都有可能诞生自己的“冠云”和“兴盛雷”。
那天晚上，我回到住处——茶煮匠总部二楼的一间单身宿舍。房间里很简单：一张床、一张书桌、一把椅子、一个书架。书架上堆满了书和政策文件。
我点上台灯，铺开稿纸。
钢笔在纸上沙沙作响，标题写下：《关于在山西省试点建立专业化商业公司的初步设想》。
一、背景与必要性
我写道：当前我省商业体系以综合性的百货大楼、副食品商店、供销社为主，存在商品种类有限、专业化程度低、服务水平不高、供需衔接不畅等问题。随着经济发展和人民生活水平提高，群众对商品质量、品种、服务的需求日益多样化、专业化。建立专业化商业公司，是适应这一趋势的必然选择，也是完善社会主义商业体系的有益探索。
二、试点领域建议
1. 山西省国营服装公司
· 业务范围：成衣生产销售、量体裁衣、职业装定制、服装设计研发。
· 创新点：引入“号型标准”，解决成衣不合身问题；设立“中老年专柜”“儿童专柜”等细分柜台；与纺织厂合作开发适合山西气候的面料（如防风防寒面料）；试点“来料加工”服务，群众自带布料，公司负责制作。
· 社会效益：提升衣着水平，减少布料浪费，创造就业（裁缝、设计师、销售员）。
2. 山西省国营五金公司
· 业务范围：建筑五金、工具五金、日用五金、农用五金销售与简易维修。
· 创新点：设立“农具改良服务点”，为农民提供农具修理、改装服务；推出“五金工具租赁”业务（大型工具买不起，可以租）；编制《家庭常用五金维修手册》，普及维修知识。
· 社会效益：支持农业生产，方便家庭维修，减少工具闲置。
3. 山西省国营电器公司（远期规划）
· 背景：目前家用电器（收音机、电风扇）开始进入家庭，未来电视机、洗衣机、电冰箱将逐步普及。
· 业务范围：家电销售、安装、维修、以旧换新。
· 创新点：建立全省首个家电维修培训中心，培养专业维修工；推行“家电保养知识”普及活动；试点“分期付款”购买大件家电。
· 社会效益：促进家电普及，保障使用安全，创造技术服务岗位。
4. 山西省国营农机公司
· 业务范围：适合山西地形的小型农机具（手扶拖拉机、脱粒机、水泵）销售、租赁、维修、操作培训。
· 创新点：与省农科院合作，研发适合黄土高原、山地丘陵的特种农机；推出“农机共享”模式，几个生产队共用一台大型机械；建立“农机手培训基地”，颁发操作证书。
· 社会效益：提高农业机械化水平，减轻农民劳动强度，促进粮食增产。
5. 山西省特产销售公司
· 业务范围：平遥牛肉、老陈醋、汾酒、沁州黄小米、柳林红枣、大同黄花菜等山西名优特产的统一收购、品质检测、品牌包装、市场销售。
· 创新点：建立“山西特产标准体系”，保证品质稳定性；设计“山西礼物”系列包装，适合旅游馈赠；在北京、上海等大城市设立“山西特产专柜”；开展“特产文化之旅”活动，组织消费者到产地参观。
· 社会效益：促进农民增收，保护地方特色产业，传播山西文化。
三、运营模式探索
我特别强调了运营模式的创新：
1. 所有制形式灵活：可以国营，可以集体所有，可以探索“国营主导、集体参与、个人承包”的混合模式。
2. 管理机制创新：试点“经理负责制”，赋予公司一定的经营自主权；推行“绩效考核”，将员工收入与服务质量、销售业绩挂钩。
3. 网络化布局：在太原设立总公司，各地市设分公司，县设门店，乡镇设代销点，形成覆盖全省的网络。
4. 与现有体系衔接：与百货大楼、供销社合作，设立专业柜台；利用邮政系统开展邮购业务；与厂矿、学校、机关合作，开展团体订购。
四、预期效益
1. 经济效益：刺激消费，扩大内需，增加税收，创造就业。
2. 社会效益：满足群众多样化需求，提升生活品质，减少排队等待时间，促进城乡交流。
3. 创新效益：探索计划经济下的市场化运作机制，为全国商业改革提供山西经验。
五、实施步骤
建议分三步走：
1. 试点阶段（1965-1967）：选择1-2个领域（如服装公司、特产公司）开展试点，积累经验。
2. 推广阶段（1968-1970）：将成功模式向其他领域和地区推广。
3. 完善阶段（1971-1975）：形成完整的专业化商业体系，与全国市场接轨。
写完这份设想，天已经蒙蒙亮。
我放下笔，揉了揉发涩的眼睛。
这份设想，比平遥牛肉报告更宏大，也更冒险。它触及的是整个商业体系的改革，涉及的利益方更多，政策风险更大。
但我还是写下来了。
因为我相信，历史的方向是确定的——经济要发展，社会要进步，人民生活要改善。在这个过程中，商业作为连接生产和消费的纽带，必须与时俱进。
专业化、品牌化、市场化，不是资本主义的专利，而是现代经济的内在要求。社会主义商业，完全可以探索出一条既坚持公有制主体，又充满活力和效率的新路。
当然，我知道这份设想短期内不可能实现。它更像一个愿景，一个蓝图。
但它存在的意义在于：当机会来临时，当条件成熟时，当有人问“我们该怎么办”时，这份蓝图可以提供一种思路，一种可能。
我把这份设想和调研报告放在一起，锁进了抽屉。
眼下，还是要聚焦平遥牛肉。
省日报的专题报道已经开始了。昨天第一期见报，标题是《表里山河间的匠心与创新（一）：冀一伦——牛棚里的科学家》。文章生动讲述了冀教授十几年如一日改良牛种的故事，配了一张他在试验基地的照片——老教授蹲在牛栏旁，眼神专注而慈爱。
报纸一出，就在省直机关引起了讨论。很多人第一次知道，山西还有这样一位默默奉献的农业科学家。
今天该出第二期了，写雷师傅和马师傅。
我走到窗前，推开窗户。
清晨的空气清冽甘甜。远处的广播开始播放《东方红》，新的一天开始了。
楼下，茶煮匠的配送车已经发动，满载着茶叶蛋、豆浆、包子，驶向太原的各个销售点。再过一会儿，这些热腾腾的早餐，就会送到工人、学生、干部的手中。
而在平遥，冀教授的试验基地里，新一批改良牛种正在茁壮成长；食品厂的车间里，雷师傅和马师傅正在准备今天的卤制；农户的牛圈里，农民满怀希望地喂养着自家的牛。
在省农业厅的会议室里，我的那份报告正在被传阅、讨论。
这一切，像一个个齿轮，开始缓缓咬合、转动。
不是一棵树，而是一片森林。
不是一个人，而是一个时代。